Att arbeta med organisationens digitala mognad

Alla organisationer arbetar med digitalisering på någon nivå, det blir en del projekt i både större och mindre storlek. Men vilka nyttor skapar det? Leder digitaliseringen till de nyttor man avsåg och till en större digital transformation, eller är det isolerade öar som skapar tillfällig och lokal nytta?

Sundsvalls kommun har genomgått en digitaliseringsresa i olika faser, likt andra offentliga organisationer har vi rört oss genom 24-timmarsmyndigheten där e-tjänster var räddningen till e-förvaltning och nu senast robotiseringsboomen. Det finns alltid något nytt runt hörnet (hej på dig AI!), men är det genom att fokusera på den rådande trenden som skapar den förändring som krävs i grunden? Inom offentlig förvaltning behöver vi bli mer långsiktiga än så.

Vi har sedan 2019 därför jobbat aktivt med vår styrning inom digitaliseringsområdet, där vi valt att basera styrningen på den evidensbaserade modellen för digital mognad, i syfte att skapa bättre förutsättningar för att kunna tillgodogöra oss nyttorna ur digitaliseringen.

Anledningarna till att vi valde att utgå från modellen var flera, men några av de viktigaste var;

• Att den är evidensbaserad och baserad i forskning
• Att den fokuserar på förutsättningarna och förmågan och inte resultatet av digitalisering
• Att den kan användas som ett verktyg i den systematiska utvecklingen av vår förmåga

I detta inlägg berättar vi om vår resa som pågått under ca 3 år samt hur vi idag har inarbetat modellen i den dagliga styrningen av digitaliseringsarbetet, där modellen för digital mognad inte enbart är en mätmetod utan ett tankesätt och ett görande.

Mätverktyget som visade sig vara principer för utveckling

2018 var första gången vi stötte på modellen för digital mognad. Som många organisationer efter oss var det mätverktyget DiMiOS vi kom i kontakt med i ett första skede. Det var ett klassiskt enkätverktyg som gav ca 25 påståenden utifrån modellen, påståenden som respondenter betygsätter för att senare kunna ge en samlad lägesbild för organisationen.

Och för oss var det just påståendena som gjorde att intresset växte kring detta verktyg, de var förankrade i en verklighet på ett annat sätt än många andra liknande mätmetoder.

Efter att ha gått igenom påståendena och testat verktyget kunde vi konstatera att det även gick att vända på perspektivet med dessa, att man inte bara kunde använda de för uppföljning utan även som principer för en balanserad utveckling av digitaliseringen.

För en vanlig problembild inom kommuner är att man ofta är duktig och framstående inom ett eller par olika områden, men för en hållbar digitalisering krävs att vi har en balans ända från en stabil och säker IT-drift till innovationsfrämjande utveckling. Vi kunde direkt genom dessa principer både mäta hur duktiga vi var men också planera vår utveckling för att stärka våra svagheter.

Användningen av principerna i praktiken

Vi genomförde snabbt en genomgång av samtliga påståenden i DiMiOS och sammanställde en analys av vad vi gjort för aktiviteter för att förbättra inom respektive område/påstående under senaste perioden samt vilka planer vi redan hade på plats inom respektive påstående.

Vi lyckades också matcha in alla våra genomförda, pågående och planerade initiativ inom respektive princip/påstående och på så sätt tydligt se hur vi prioriterat vår nuvarande och kommande utveckling. En bild som snabbt framkom var att vi haft ett stort fokus på modeller och metoder samt ett mindre fokus innovationsfrämjande arbetssätt. Detta var ju självklart något vi någonstans var medvetna om, men denna modell visualiserade också hur vår nuvarande prioritering även slår mer långsiktigt.

Här fanns det något mer än en enkät, det kunde vi definitivt konstatera, vi förstod snabbt att vi skulle kunna nyttja den som en naturlig del i den ordinarie utvecklingen för att uppnå en ändamålsenlig styrning och inte som en tillfällig temperaturmätare.

Implementering av modellen i vår portföljstyrning

Vi hade sedan tidigare en utvecklingsprocess som funnits under flera år, när ett större digitaliseringsinitiativ skulle starta gick den igenom utvecklingsprocessen och genom den fick verksamheter stöd i beredningen.

I syfte att få en bättre överblick över hur balansen i vår portfölj såg ut utifrån digital mognad, införde vi att samtliga utvecklingsinitiativ skulle beredas och bedömas utifrån digital mognad. I praktiken innebar det att varje initiativ bedömdes utifrån;

• effektivitet-innovation
• operativt-strategiskt
• intern nytta-extern nytta

Detta innebar att vi fick möjlighet att i realtid följa portföljens balans och hur den kunde komma att påverka vår digitala mognad, vi fick ett verktyg som gav oss möjlighet att prioritera initativ som jobbade med innovationsfrämjande och utforskande istället för projekt som mer cementerade tidigare arbetssätt.

En formaliserad samverkan med forskningen

Under tiden vi började använda modellen hade vi nära kontakt med Göteborgs universitet och SCDI som tagit fram modellen, vi möttes av en lyhördhet och nyfikenhet, ett av de tidigare mötena presenterade vi exempelvis synpunkter på användbarheten i mätmetoden och det fanns direkt ett intresse att förstå synpunkterna och ändra där det var lämpligt att ändra.

Detta är en stor skillnad mellan mer proprietära modeller, man får dom som dom är, även fast den är utvecklad för den privata sektorn så ska den knökas in i det offentliga sammanhanget.

När vi hade förstått vilken nytta modellen bidrar med samt sett vilka nyttor ett nära samarbete med Göteborgs universitet och SCDI gav båda parter så formaliserade vi vår samverkan i ett samverkansavtal, där vi var överens om att genomföra ett antal projekt där Göteborgs universitet analyserade oss ur olika perspektiv och tillbaka fick vi värdefull input till vår utvecklingsresa.

Detta samarbete har hittills lett till rapporter så som:

• Den kommunala investeringsbudgeten som instrument för ändamålsenlig digitalisering Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster.
  En rapport som låg som underlag och var första stegen mot de beslut som senare fattades rörande digitala investeringar inom investeringsinstrumentet 2021-2024 i Sundsvalls kommun.
• Det digitala arvet: Analys och rekommendation Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster.
  En analys och rapport som bland annat bidrog med insikter och data till det som senare ledde till utvecklingen av verktyget DIOS Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster., ett verktyg för att mäta det digitala arvet inom offentlig sektor.
• Kommunens digitaliseringsstrategi Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster.
  En rapport som ligger till grund för kommande förslag om strategi för digital utveckling som tar sikte mot 2030 samt en rapport som även på kort sikt gav många insikter om delar att stärka i arbetet framåt. Se även en film där vi presenterar vår strategi på GU play Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster..

I skrivande stund är vi i slutfasen av att få nästa rapport där forskningen har tittat på ändamålsenligheten i den IT-styrning som finns i Sundsvalls kommun.

Vår strategi idag - Digital mognad leder till en omställningsförmåga

Vi har under de senaste årens arbete jobbat med en emergent, eller framväxande, strategi. När vi 2019 inledde en stor gemensam satsning på digitalisering valde vi medvetet att börja lite från ett blankt papper. Naturligtvis hade vi en massa erfarenheter med oss men modell och metodmässigt började vi lite från noll.

Vi gav oss istället direkt ut i verksamheten, "varje minut bakom skrivbordet är en borttappad minut" sa vi skämtsamt. Men lite sanning fanns det där, genom att kliva ut och kroka arm med verksamhet började vi bygga tillit och relationer. Detta ledde till de förhållningssätt som är så viktiga och kärnan i allt vi gör.

Vi började att träna tillsammans med verksamheter genom mindre initiativ, ett arbetssätt som landade i metoden "från det lilla till det stora". Där vi såg att verksamheter som börjat träna i liten skala snabbt växlade upp och gjorde digitaliseringen till en mer naturlig del i utvecklingen av sin verksamhet.

Vi insåg dock efter en tid att vårt digitala arv kommer att hindra oss oerhört mycket i vår utveckling, vi ville åstadkomma mycket men kunde helt enkelt inte pga att IT-systemen och leverantörer hindrade oss. Tillsammans med analysen av finansiering i rapporten "Det digitala arvet: Analys och rekommendation" frigjordes medel för investeringar vilket har lett till en möjlighet att investera i ett mer värdeskapande digitalt arv.

Sammantaget har vi konstaterat att vår emergenta strategi landat i en mer långsiktig bas, i form av att;

• Våra förhållningsätt är basen i allt vi gör, de skapar tillit och relationer som gör att vi vågar påbörja utvecklingsresor
• Vår arbetsmetod, "Från det lilla till det stora", leder till en ökad digital förmåga
• Investeringar i digital infrastruktur leder till ett mer möjliggörande digitalt arv

Dessa delar tillsammans leder till en ökad omställningsförmåga, för det frigör mod och kraft i verksamhet att utveckla med stöd av digitaliseringens möjligheter medan det digitala arvet faktiskt möjliggör snabbare och mer flexibel utveckling.

Digital mognad säkerställer även en innovationsförmåga

En viktig del i en ökad omställningsförmåga är också förmågan att hitta helt nya sätt att skapa värde, att inte enbart cementera och effektivisera det vi har idag i lite nyare och fräschade digitala kostymer. Utan tänka om och ändra våra arbetssätt och strukturer.

Genom att modellen för digital mognad ger oss möjlighet att balansera vår portfölj utifrån perspektiven effektivitet och innovation kan vi med andra ord också styra mot mer innovation. Och med innovation menar vi att vi styr mot arbetssätt som är innovationsfrämjande, arbetssätt som tillåter oss att hitta nya vägar.

Detta är unikt och en strategiskt viktig förmåga, för om vi ska ställa om både för att klara dagens utmaningar men även vara redo för morgondagens så kan vi inte enbart jobba snabbare och mer effektivt utan vi måste också förändra arbetssätt.

Vår digitala mognad idag

Vart är vi då kring vår digitala mognad? Vi genomförde vår första mätning 2018 och fortsätter nu med årliga mätningar. Den senaste mätningen som genomfördes vid årsskiftet 2020/2021 landade på 57%.

Tittar vi till rikssnittet inom offentlig sektor så är den digitala mognaden 47%, vilket innebär att Sundsvalls kommun är på god väg framåt och har börjat bygga upp den digitala mognad som krävs för att på riktigt kunna ställa om i framtiden.

När är vi färdiga?

Det tråkiga svaret är aldrig, digitalisering handlar i grunden om att utveckla verksamhet med stöd av teknikens möjligheter och vi kommer ju aldrig att sluta utveckla verksamhet. För oss handlar det den närmsta tiden om att fortsätta investera och skapa nytta med stöd av vår digitala infrastruktur och bredda utvecklingen av vår digitala förmåga.

Men för oss handlar inte digital mognad om modeller och metoder, det handlar om ett tänkande och ett görande. Det är en ledstång i vår vardag, så att vi kan prioritera rätt och löpande utveckla förmågan i organisationen. För det är organisationens förmåga i bredd som är viktig, inte de enskilda digitala lösningarna.

Kontakt

Vill du bolla digita mognad med oss så ta gärna kontakt med Emelie Holmlund eller via diggin@sundsvall.se.